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第二章 总经理的四件大事（第2页）

王’太好管理的人。一般有两种：一种是确实有才学，但性格孤傲。英腆国著名政治家鲁艾姆说过：“受过教育的人容易领导，但不容易进富t行压制；容易管理但也不能进行奴役。”这种人一般都有主见，善于钻研问题，不肯轻易放弃科学上有根据的东西，甚至有点“固执己见”。

这样就容易被认为“骄傲自大”、“恃才傲物”。这种人才有以下特点：

①爱提意见。古人说：千人之诺，不如一人之谓。其实这正是他们的可贵之处。

②常“将”领导的军。一些甘居外行的领导对此颇为反感。

③靠知识和能力工作，不搞阿谀奉承。他们认为自己在人格上与任何领导都是平等的，不爱拉关系、走后门、找后台、搞人身依附，尤其更以多数从事科学研究、学术研究的人才见长。

还有些人因为工作性质决定，联系群众较少，也易被人们称之为“孤芳自赏”、“清高自傲”。如果不加分析地一概视他们为“恃才傲物”，则是片面的。

领导对待“恃才微物”的下属，应有以下三点要注意把握：

①善于识别，辨才识才。什么是真正的“恃才傲物”，什么是极端的“刚愎自用”，什么是“真知灼见”，什么是“固执己见”，首先要划清“人才”与“非人才”的区别。

一般来说，真正有才的人发表意见往往从实际出发，出以公敢负责任，敢于坚持正确意见；而盲目自高自大、目空一切则往往以个人名利为重，从主观愿望出发，顽固地坚持错误主张。

②心胸开阔，大度容才。领导干部要做到特别能容人，虚怀若谷，从善如流。一个高明的领导应懂得一个单位不能容才，会不会会用才，是这个单位事业发展兴旺不兴旺的标志。人才兴则事业兴，人才衰则事业衰。领导要善于“以部下的光荣为自己的光荣，以部下的骄傲为骄傲，以部下的成功为自己的成功。”

③严格要求，锻“才”成长。作为人才，不可能是完人，特别是有些恃才傲物者，身上的缺点还相当明显。作为领导，则要认真履行起职责，既要关心、爱护他们，又要严格要求他们。特别是对

有性格缺陷的人，更要严格要求他们，帮助其尽快完善人格修养。

（2）忍下属的短处，"偏袒”下厲的错误

领导者应该勇敢保护那些略有瑕疵的优秀人才，尤其要能容忍下属的短处，甚至“偏袒”下属的短处，其用意当然不是喜欢或者纵容下属的短处，而是另有所图。

在多数情况下，领导者图的是以下几方面的好处：其一，为了更好的发挥和利用下属的长处；其二，赢得人心，进一步密切上下级的关系；其三，极大地提高自己在群众中的声誉，有意将自己塑造成宽厚、豁达的领导者的新形象；其四，为了实现某个既定的管理目标。因此，在权衡利弊，决定取舍时，领导者必须本着“得”大于“失”的行为准则来行事，只有当容短护短这一行为本身不超过某条临界线时，釆取容短护短的方法，才是有价值的，可行的。

在不超越临界线的前提下，领导者在具体运用容短护短原则时，仍然面临着十分广阔的选择余地。这时候，作为一个精明的领导者，就应该充分利用手中执掌的选择权，灵活掌握容短护短的“度”，放手大胆地“袒护”自己的下属。例如：

①在可宽可严的情况下，只要下属认识较好，群众又能谅解，就应从宽处置。

②在可早可晚的情况下，对于下属的过失，不妨拖一拖，搁一

搁，待事后再做处理，或者给下属一个将功补过的机会，视其表现如何，再做处理。

③在可高可低的情况下，不妨将下属的缺点评估得低些，将下属的过失性质评估得轻些。充分利用用人行为伸缩度向人们提供的选择自由，做出“偏袒”下属的用人抉择。

④在可大可小的情况下，对于下属的短处或过失，不妨大事化小、

小事化了，尽量缩小处理的规模以及处理后产生的影响面。总

之，灵活掌握容短护短的“度”，是在合理的“选择圈”内进行的，它利用的是人们的认识“伸缩度”，而不是人们的“认识误差”和“行为误差”。领导者在具体运用容短护短原则时，应该充分注意这一点，否则，就会步入误区，出现重大用人失误。

获取理想的容短护短效果，不仅需要严格掌握界线，灵活掌握选择度，而且还需要巧妙运用各种最有效的方法，恰到好处地将领导者的用意传递给下属，使下属既能明白领导者为什么要偏袒他，以此极大地激发起他的积极性和创造性；又能使下属在不感到难堪的唐况下愿意接受领导对他的偏袒，从而最大限度地保护下属的自尊心和自爱心。在这方面，领导者可供选择的行之有效的容短护短法有很多，其中比较常见的有：

①在下属偶犯过失，懊悔莫及，已经悄悄采取了补救措施时，未造成重大后果，性质也不甚严重，领导者就应该不予过问，以避免损伤下属的自尊。一件工作、一项任务完成以后，经理要充分肯定下属为此付出的努力，把成绩讲足，客观分析他们的失误，把问题讲透。这样其工作得到承认，不足也得到指点，就会在以后的工作中扬长避短，提高自己。特别需要注意的是，对那些勤恳工作、超负荷运转和善于创新的下属要格外爱护。在一般情况下，他们的失误可能多些，他们更需要关心和支持、理解。

②在即将交给下属一件事关全局的重要任务时，为了让下属放下包袱，轻装上阵，领导者不要急于计较他过去的过失，可以采取暂不追究的方式，再给他一次将功补过的机会，甚至视具体情节的轻重，干脆减免对他的处分。

③护短之前，不必大肆声张，护短之后，也无须用语言来点破，更不需要主动找下属谈话，让下属感谢自己，惟有一切照旧，若无其事方能收到最佳效果。

④当下属在工作中犯了错误，受到大家责难，处于十分难堪的

境地时，作为领导者，不应落井下石，更不要抓替罪羊，而应勇敢地站出来，实事求是地为下属辩护，主动分担责任，这样做不仅拯救了一个下属，而且将赢得更多下属的心。

⑤关键时刻护短一次，胜过平时护短百次，当下属处于即将提拔、晋级的前夕，往往会招致众多的挑剔、苛求和非议，这时候，作为一个正直的领导者，就应该站在公正的立场上，奋力挫败嫉贤妒能者压制冒尖的歪风邪气，勇敢保护那些略有瑕疵的优秀人才。

有人曾经指着摆在一起的几十盆青松，要别人辨认，看哪些是真松，哪些是假松。这些青松形状、色泽一模一样，可是有人很快辨出真假。旁人问其原因，他说：“这很简单，只要细看那枝叶，凡有小小虫眼的，定是真松。”这就叫无疵不真。辨物如此，识人也一样。“金无足赤，人无完人”，经理在识别人才时，就应该正视这种现实，不要用“完美”的观点看人，死死抓住一些小毛病不放，而要以善意的态度了解一个人的全部情况，分析一个人的所有特点，从中找出长处。

总经理箴言：

作为领导，要实现自己的意图，必须与下属取得沟通，而富有人情味是沟通的一道桥梁。它可以有助于上下双方找到共同点，这种共同意识可以消除隔膜，缩小距离。